Précon wilde verder professionaliseren en stelde een strategisch plan op voor 2025–2027. Vanuit de visie en een SWOT-analyse ontstonden 23 concrete projecten. Eén daarvan: Précon Persoonlijke Ontwikkelpaden.

De visie was helder: een structuur en cultuur die medewerkers in hun kracht zet. Maar de SWOT liet ook een eerlijke zwakte zien. Persoonlijke ontwikkeling was een belangrijk thema, maar er was weinig houvast. Het hing af van het individu.

De wil was er, maar het overzicht en de structuur niet. Samen met het managementteam definieerden we het project scherp:

• Doel: persoonlijke ontwikkeling structuur geven, zodat medewerkers houvast en handvatten hebben in hun groei.
• Urgentie: het MT noemde het project randvoorwaardelijk, essentieel om de doelen te halen.
• Tijdlijn: binnen één jaar heeft iedereen een plek op een ontwikkelpad.

De centrale vraag werd:

Hoe creëren we één framework dat richting geeft aan alle verschillende groeiambities, zonder dat het beperkend werkt?

We begonnen bij de organisatie: wat hebben we nodig om onze doelen duurzaam te behalen? Vanuit die strategische personeelsplanning bepaalde het management de kaders.

Daarna dacht het projectteam de ontwikkelpaden uit. Door alle ambities en groeirichtingen over elkaar te leggen, ontstonden vier logische richtingen:

Per pad bepaalden we de niveaus, met sterren op de vier bestaande kerncompetenties en een passend T-profiel. We dachten vanaf het hoogste niveau naar beneden.

Dat ging niet zonder lastige discussies. Wat doen we als iemand gewoon zijn werk wil doen? Wie bepaalt hoe hoog je scoort? Ben je ooit uitgeleerd? Gaan we mensen echt in hokjes indelen? Juist die gesprekken maakten het framework sterk.

Tot slot richtten we alles eromheen in: een gids met alle informatie, een nieuw format voor ontwikkelgesprekken, reflectiemomenten, een POP en begeleiding voor leiders.

De functioneringsgesprekken werden ontwikkelgesprekken. Ze beginnen bij wie ben ik en wat drijft mij?, met reflectie op praktijksituaties, het beoordelen van kerncompetenties en T-profiel, en het intekenen op de paden. In de eerste zes maanden werden er ruim 100 gevoerd.

Natuurlijk kwam er weerstand: wie bepaalt het aantal sterren? Is dit nog een gesprek, of vooral administratie? Het antwoord: betrek je leiders. Laat hen meedenken, maar houd regie over de uitkomst.

Om ook echt te kunnen groeien, bouwden we trainingslijnen: een ‘opleiding’ van een jaar met handvatten die helpen, ook voor de leiders. Leiderschapsassessments lieten zien waar de leiders stonden en wat zij nodig hadden.

Leiders leren met situationeel leiderschap hoe ze hun mensen ontwikkelen: elke taak vraagt een andere begeleiding. Dat trainen we met de hele groep, en in 1-op-1 begeleiding coach ik leiders vanuit de uitkomsten van hun assessment. Zo zetten we het vliegwiel in gang.

Voor de komende tijd liggen de volgende stappen klaar:

• Ontwikkelgesprekken digitaliseren en cyclisch maken.
• De vlootschouw en strategische personeelsplanning jaarlijks bekijken.
• Het framework valideren en het salarishuis erop baseren.
• Trainingslijnen, gestart in september.
• Leiders trainen en individueel begeleiden, met coaching waar nodig.

Dit project liet me opnieuw zien hoe krachtig het is om te bouwen vanuit een visie naar een concreet, invoelbaar en praktisch concept. Ik geniet enorm van dat proces: creatief structureren, puzzelen, verbinden en steeds weer teruggaan naar de essentie.

En ik zag nog meer dan eerder hoe belangrijk het is om leiders te begeleiden in hun rol bij dit soort veranderingen.